top of page

Så stor er den økonomiske værdi af kundeloyalitet



Det er 5-25 gange dyrere at skaffe en ny kunde end at fastholde en eksisterende kunde, det viser flere undersøgelser. Det er ret vildt, 5-25 gange. Hvor kan man ellers gå hen og få en ROI på 500-2500 %? Jeg kender ingen andre steder.


Alligevel oplever jeg, at overraskende mange virksomheder har mere fokus på at skaffe nye kunder end at fastholde de eksisterende. Det er som om, at mange tager de eksisterende kunder for givet, og det er uklogt.


Et af problemerne er, at virksomheder ikke er gode nok til at regne på den økonomiske værdi af kundeloyalitet, og det er noget jeg gerne vil adressere her.


Der er nogle kunder, der er langt mere værd end andre. De lægger flere penge hos virksomheden og er kunder gennem længere tid. De optræder frivilligt som ambassadører og anbefaler virksomheden til andre.


Spørgsmålet er, HVOR MEGET mere ambassadørerne er værd? Hvad ville værdien være af at 10 % mere af de samlede kunder blev ambassadører? Den økonomiske værdi af det er ofte højere end de fleste tror, men hvis man ikke kan beregne det, da er det svært at vurdere, hvor meget man kan tillade sig at investere i at opbygge loyale kunder.

Hvis man ønsker at opbygge høj kundeloyalitet, da er det et godt udgangspunkt, at få styr på nogle af de mest grundlæggende tal omkring det. Her er et indblik i, hvorfor kundernes livstidsværdi er så essentielt og hvordan man beregner det. Desuden konkretiseres de afledte, positive faktorer ved høj kundeloyalitet, og den økonomiske værdi af disse.


Kundernes livstidsværdi (KLV) er et meget væsentligt nøgletal. Det beregnes ved at tage den periode en gennemsnitlig kunde er aktiv og gange det med det gennemsnitlige årlige salg per kunde. Hvis en kunde i gennemsnit er aktiv i fem år og køber for 5.000 kr. per år, da er livstidsværdien (KLV) 25.000 kr.



Et eksempel med en bank

Lad os tage et eksempel med en bank med 100.000 kunder, der hver i gennemsnit bidrager med en omsætning på 10.000 kr. Hvis den gennemsnitlige kunde er aktiv i banken i 8 år, da bliver kundens livstidsværdi 80.000 kr.


Ved at tage udgangspunkt i kundens livstidsværdi i stedet for blot den enkelte transaktion eller omsætningen per år, da bliver det meget mere tydeligt, hvorfor det er vigtigt at opbygge høj kundeloyalitet og at kunne fastholde de eksisterende kunder.


Vi kan også segmentere bankens kunder, hvor fx de bedste kunder udgør 25 % af kundemassen. Det segment bidrager med en gennemsnitlig omsætning på 20.000 kr. per år og er i gennemsnit aktive i banken i 10 år. De bedste kunder har dermed en livstidsværdi per kunde på 200.000 kr.


Når banken har interaktioner med kunderne, da skal de ikke kun tænke på, om den nuværende, kortsigtede transaktion er lønsom, men i endnu højere grad på, hvordan transaktionen og kundekontakten bidrager til den langsigtede fastholdelse af kunden og optimering af kundens livstidsværdi.


I praksis bliver det til to vidt forskellige tilgange til at drive forretning, om man har primært fokus på den kortsigtede transaktion eller på den langsigtede relation.

Når man ikke anvender kundernes livstidsværdi som nøgletal, da er der en risiko for at der kommer for meget fokus på altid at gøre den enkelte transaktion lønsom, hvilket oftest vil være på bekostning af den langsigtede relation og kundens livstidsværdi.

For banken i vores eksempel kunne det fx være, at det er besværligt at komme igennem til bankens kundeservice eller at komme til at tale med en rådgiver, fordi det bliver betragtet som en omkostning. Isoleret set er der jo ingen penge i at en kunde taler med kundeservice, og derfor betragtes det som en udgift, men i virkeligheden er kontakten med kundeservice en investering i den langsigtede kunderelation, der bidrager til at optimere kundens livstidsværdi.


Et eksempel med en B2B virksomhed

Lad os tage et andet eksempel med en B2B virksomhed med 200 kunder, der i gennemsnit bidrager med en omsætning på 100.000 kr. hver. Kunderne er i gennemsnit aktive i 7 år, og det giver en gennemsnitlig livstidsværdi på 700.000 kr. Virksomheden ønsker at skabe vækst, og spørgsmålet er derfor, hvad der skal til for at øge den gennemsnitlige aktive periode til 8 år eller den gennemsnitlige omsætning per år til 110.000 kr.?


I den forbindelse er det vigtigt at vide, hvor glade kunderne er, og hvilke af kunderne der er de mest loyale. Det skyldes, at høj kundeloyalitet er en forudsætning for at kunne skabe vækst blandt de eksisterende kunder.


For glade kunder har det godt, hvor de er, og de er åbne over for at øge samhandlen med en partner, som de har tillid til, hvorimod det er svært at øge salget til kunder, der er utilfredse.

Ved at få gode målinger for graden af kundeloyalitet, da bliver det muligt at vurdere, hvor nemt eller svært det er at holde kunderne aktive i længere tid og at kunne sælge mere til dem.


Hvis kundeloyaliteten er lav, da bør man således først sætte ind på at øge kundeloyaliteten, da høj kundeloyalitet er en forudsætning for at kunne fastholde kunderne. En kundeloyalitetsmåling vil desuden kunne identificere hvor stor en andel af kunderne, der er loyale, og dermed anvise den gruppe af kunder, der vil være modtagelige for at øge samarbejdet og lægge flere penge hos virksomheden.


Som nævnt i indledningen er ambassadørkunderne et stort aktiv, og det er værd at beregne, hvor meget mere værdifulde de er, så der kommer økonomi på deres værdi. Det kræver, at man kan identificere hvilke af kunderne, der er ambassadører, og det gøres bedst gennem en kundetilfredshedsmåling.


Vælg den bedste målemetode og forretningsfilosofi


Til at måle på kundeloyalitet vil jeg anbefale at man anvender NPS (Net Promoter Score), der i min optik er den klart bedste tilgang.

Både som målemetode og som forretningsfilosofi. Jeg har i en anden artikel skrevet om hvad NPS er, og en tredje artikel, hvordan man kan arbejde med NPS i praksis. Derfor vil jeg ikke i detaljer berøre den del i denne artikel.


Jeg vil dog nævne, at det er oplagt at opdele sine kunder i tre segmenter, som er Promoters (kundeambassadører), Passives (de neutrale, der hverken er rigtig glade eller utilfredse) og Detractors (de utilfredse).


Det skyldes, at jeg nederst i artiklen har indsat en tabel, der illustrerer fordelene ved Promoters fremfor de to øvrige segmenter.



Øvrige økonomiske fordele

Noget der typisk undervurderes i relation til kundeloyalitet, er værdien af positiv omtale, bl.a. fordi det er sjældent, at der sættes tal på værdien af det.

En hær af kundeambassadører er den bedste, billigste og mest troværdige salgsstyrke man kan få. En troværdig anbefaling får køberens parader ned og afkorter salgsprocessen betragteligt.

Det kan derfor anbefales at begynde at sætte tal på værdien af kundeambassadørerne og deres positive omtale, ligesom der bør regnes på omkostningen ved utilfredse kunder og negativ omtale.


Omkostningen til håndtering og servicering af kunder er derimod noget, der ofte findes økonomiske beregninger på, da det typisk hører under selvstændige afdelinger med selvstændige omkostningssteder. Hvad der ikke regnes på, er til gengæld forskellen på omkostningerne ved at håndtere hhv. glade og utilfredse kunder. De utilfredse kunder er forbundet med store håndteringsomkostninger, og der ligger en stor besparelse forbundet med at få flere glade og loyale kunder.



Opsummering på værdien af loyale kunder

For at få styr på værdien af loyale kunder er det vigtigt, at der gøres anvendelse af de rette nøgletal, og at alle de værdiskabende effekter inkluderes.


Først og fremmest bør de loyale kunder identificeres, så der kan skabes overblik over, hvilken andel af den samlede kundemasse de udgør.


For det andet skal kundernes livstidsværdi beregnes, og nøgletallet skal anvendes aktivt, så det synliggøres, hvor meget større livstidsværdien af en loyal kunde er.


For det tredje skal man huske at inkludere den økonomiske værdi af de afledte fordele af loyale kunder. Den gratis, positive omtale, som glade kunder leverer, har en meget stor værdi, som der bør sættes tal på.


Glade kunder er desuden billigere og nemmere at servicere end utilfredse kunder, og de glade kunder bidrager positivt til medarbejdertilfredsheden. Dette har en økonomisk værdi, der også bør beregnes.


Hvis man gerne vil i gang med at arbejde med kundeloyalitet, er et naturligt første skridt at regne på økonomien i det. De overbevisende økonomiske fordele er ofte det, der kan overbevise skeptikerne om, at der skal arbejdes mere seriøst med kundeloyalitet.


Noget af den økonomiske værdi kan beregnes ret præcist, mens andet vil have mere karakter af et økonomisk overslag, men det hele bør inkluderes, så længe der er transparens om hvordan det er beregnet.


Som afslutning er der en tabel, der både giver overblik over de vigtigste elementer for den økonomiske værdi af kundeloyalitet.


Tabellen viser et eksempel på andelen af Promoters kombineret med de fire områder, hvor høj kundeloyalitet tilfører økonomisk værdi. Det tydeliggør, hvorfor man bør arbejde hårdt for at få så mange Promoters (kundeambassadører) som muligt. Ved at sætte tal på værdien af både fastholdelse, mersalg, håndtering og positiv omtale, da får man en god indikator for værdien af loyale kunder værdien af at øge andelen af Promoters.



P.S. Hvad er egentlig forskellen mellem kundetilfredshed, kundeloyalitet og kundefastholdelse? Det kan du læse mere om i denne artikel.


P.P.S. Her kan du se mine kundereferencer, som jeg har hjulpet mine kunder med at opbygge høj kundeloyalitet. Her er links til artikler om emnet:



NPS Net Promoter Score

Kundeloyalitet

Customer Success

CX Customer Experience

Kundetilfredshed




Comments


Featured Posts
Recent Posts
Search By Tags
Follow Us
  • Facebook Basic Square
  • Twitter Basic Square
  • Google+ Basic Square
Archive
bottom of page